榮譽不屬于批評家，那些指出強者如何跌倒或者實干家哪里可以做得更好的人。榮譽屬于真正在競技場上拼搏的人，屬于臉龐沾滿灰塵，汗水和鮮血的人。
西奧多·羅斯?！偧紙錾系娜?/span>
筆者這是接到姨妹第2個有關車輛保養的電話，說4S店又在向她推薦項目，問我該不該做。
姨妹夫婦在深圳省吃儉用于2年前買了一臺雷克薩斯ES200代步，由于平時開得少，直至現在才開了1萬公里多一點。去年去4S店做首保時給我打了一個電話，說4S店跟她說曲軸箱要保養了，要用機器清洗一遍然后加新機油。
我問她需要多少錢，她回答800多，我又問她首保是多少公里，她說是3000公里，她正是認為不正常才打電話問的。
3000公里新車，推薦車主用機器清洗曲軸箱？這是正常人能想出來的事情？當時我就建議這個項目完全沒有必要，換機油就行了。
前幾天她又去4S店做首保后的第一次正常保養，而這次的項目又不同了：推薦她更換剎車油并清洗剎車系統，還有清洗冷卻系統并更換冷卻液，這一算可就2000多元了。
筆者很清楚，此時一定有一位4S店售后銷售人員站在她旁邊，最好的選擇不是讓她不做，而是選擇做其中一個項目；否則，她在銷售人員標準話術下，最后的選擇一定是被忽悠兩個項目都要做。于是我建議她選擇更換剎車油，至于冷卻液，下次再說。
前幾日在朋友圈也看到一則消息，一位馬自達車主因為啟動不了到4S店檢查維修，結果4S店給他開了一個電瓶、啟動線和起動機共計5000多元的單子。車主于是咨詢外面開修理廠的朋友，并將車拖到了修理廠，結果發現雙保險的啟動線插頭被人為拔松掉了。最后更換一個電瓶，將插頭插緊，故障解決。
我相信，但凡修理廠老板都或多或少接到過才購買新車的親朋好友咨詢電話。90%問題都是4S店過度保養及過度維修問題，其實明眼人一看就明白，過度保養過度維修，實際上就是割車主的韭菜，是為對手獻愛心的動作。但凡智商在線的汽后經營者，都不會搞這樣的招數。
按理說現在4S店生意并不好做，應該更加珍惜自己的羽毛，以圖車主信任長期消費才對，但為什么割韭菜式過度保養維修的事情還是屢見不鮮，甚至還有些變本加厲呢？
01、看重數字，卻忽視了人心向背
1960年12月，羅伯特·麥克納馬拉躊躇滿志地就任美國國防部長。在他主導下，美國發動了越南戰爭，這也是一次美國有史以來輸得最慘的戰爭。
這場仗從1965年打到1975年，花費將近2500億美元，美國投入65萬兵力，死亡6萬人，還有10萬軍人退役后選擇自殺。直接把美國打窮了，經濟直到80年代才恢復，結果毛也沒撈到一根，還是北越統一了越南。
為什么麥克納馬拉選擇支持美國出兵越南，打一場現在看來失敗透頂的戰爭？
主要因為就是麥克納馬拉原來是福特藍血十杰之一，也是藍血十杰中的杰出者，精通數據分析，擅長將一切資源數字化。這些原本沒有汽車制造管理從業經驗的菜鳥在進入福特后，通過數字化管理成功拯救了衰退的福特汽車。
對于藍血十杰，其實后人的評價是毀譽參半，光鮮背后是冰冷的不近人情。在效率和數字的加持下不擇手段，一切以投資回報為主導。這也是麥克納馬拉將美國拖入戰爭深淵最主要的原因——他算出了一切，卻漏掉了人的力量。
4S店售后出現如此荒誕現象也是如此。過于看重數字，卻忽視了人心向背，其結果必然遭人唾棄。
其實麥克納馬拉在越戰之后也一直在反?。?/span>對數字的強調遮蔽了決定戰爭走向的其他因素。不能簡單地用出動戰機數、投彈量和殺敵數來衡量戰爭進展。投入越來越多的美國軍隊卻只得到不斷增加的傷亡人數，而不是預期中“必然的”、“邏輯注定的”勝利。戰爭的復雜性超越了人類思維能夠理解的極限，我們的判斷和理解都是不足的。
但凡一個行業或者事件以人為主導，那么數據永遠就只能處于從屬地位；反之，其結果必然遭遇失敗。這也許是不少4S店客戶流失、市場份額不斷失守的主要原因吧！小亨利福特因為裁撤了藍血十杰，羅伯特·艾格因為裁撤了迪士尼的數據決策部門，才使企業重新煥發生機，這已經很能說明問題。
02、數據代表確定性，服務更需要彈性
人是社會化動物，正如阿德勒說的那樣：我們并不是人類種族的唯一成員，我們四周有其他人；只要我們活著，就必然要與他們發生聯系。而要想與其他人和平共處，兩種規則非常重要：一是社會規則，而是市場規則。
通過道德、責任、人性約束的規則被稱為社會規則，通過將資源轉化為數字計算的規則被稱為市場規則。這兩種規則通常情況下是對立的。
例如：第一次去領導家拜訪，A選擇提兩瓶領導喜歡喝的好酒，B選擇給領導1000塊錢，因為他認為1000元現金價值遠大于兩瓶酒錢，領導一定會喜歡。
諸位讀者想一下，A和B這兩位誰會被領導趕出來？
為什么兩瓶領導喜歡的好酒會比1000元更得領導喜歡？是因為A遵從的是社會規則，而B遵從的是市場規則。
實際上，規則是確定性的一種外在形式。我走在路上，時常擔憂對面的人會不會揍我一拳；但如果你知道他信奉的是和你一樣的規則，你大可以放心，不會因此擔驚受怕。
人，尤其是經營者，討厭不確定性，不確定性代表著焦慮和生存的壓力。但隨著互聯網的興起，導致整個經營環境越來越不確定了；而數據，是為數不多可以確定的東西。
從本不確定的經營環境中尋找確定性，這種誘惑不啻于在夜黑浪急的大海中看見明亮的燈塔一般。至于燈塔是帶領輪船走向彼岸還是塞壬的老巢，被蒙蔽了雙眼的決策者是看不到的。尤其是投下巨資的4S店，投資者本能地相信確定，避免不確定，自然對數據趨之若鶩。
背后為其服務的，自然是一群只懂數據的“數據分析專家”，得出的結論就是：你產值不夠，需要深挖需求！
至于深挖多少客戶才不會反感？客戶的接受程度是多少？客戶被割后還是否繼續相信我們？這些無法通過數據來呈現的東西往往被其忽視。從一開始就被帶偏了，后來的決策又能正確到哪里去？
如不是有廠家源源不斷地將新鮮血液輸進來，不少4S店的競爭力還不如綜合性汽服門店。因為綜合性修理廠管理者更懂得服務需要彈性，他們明確地知道什么情況下該使用社會規則，什么情況下該使用市場規則。
03、數據只代表過去，不能決策未來
有些事，并不是紙上談兵那么簡單。很不幸的是，現在汽后市場上某些汽服連鎖也有了這樣的苗頭。
所不同的是，綜合性汽服門店學習能力更強。因為學習是由經營壓力決定的，筆者咨詢輔導的客戶綜合性修理廠比較多；每次上門服務，一般是從早上8:00工作到晚上11:00。無論員工還是老板，大都如饑似渴的學習消化；相反4S店由于有靠山，對于學習一般也是敷衍了事。員工在市場規則影響下，并沒有為自己而學習的概念。
不以利字當頭，很難打動唯利是圖的員工。注意：唯利是圖并不是貶義，而是對經營者在企業中營造的這種氛圍的結果表述。沒有人愿意成為唯利是圖的人，除非這個環境有套機制要求員工這么做：例如以多賣客戶產品為榮，以不賣客戶產品為恥；以月施工業績最高為榮，以月施工業績最低為恥。
客戶感受？客戶口碑？客戶信任感？這些可以量化嗎？可以現在變成利潤嗎？如果不能，它就不存在。
你不割，其他店就割了；反正新車主一茬一茬，割不完的；反正4S店這么多，又不是我的，大不了換個地方；修理廠一茬一茬，割不完的。
筆者沒有說數據不重要，數據由于它的確定性，是對于過去經營總結最準確的描述；經營得好不好，數據不會撒謊。但是，它只能代表過去，不能代表未來；而未來的發展是感性的，是不確定的，誰也無法預知未來。
因此，數據對于未來的決策就失去了作用；起決定性作用的，還是經營者的直覺。雖說荒謬，但這是事實。
最后以一句李淵的名言作為結尾，望汽后從業者謹記之：“人有信，則人信之，朋友四海；人無信，則人避之，孤家寡人”
本文到此結束。我是黃燦，在武漢祝大家萬事如意，財源廣進，謝謝大家的支持。