已于9月19日正式施行的車險綜合改革終于塵埃落定，對它的種種解讀也在第一時間得到了驗證。
簡單來說，針對車主，第三者費用下降，而車損險看似多了保障，但實際費用在提高。針對渠道，呈高保障、低手續費返還趨勢，那么修理廠該如何實現贈送項目與車險捆綁式銷售？如果繼續返現給車主以保持客戶不流失，修理廠會倒貼嗎？
云南快馬汽車服務集團的創始人鄭旭偉對此表示，車險作為金融產品中相對標準化的產品，改革或許會牽動保險公司、修理廠部分利益，但也是在培育更公平的競爭環境。
作為一家以服務保險客戶起家的綜合性連鎖修理廠，鄭旭偉在接受AC汽車采訪時表示，快馬汽車在云南昆明地區的年銷售額可超7億元，為23萬車主提供保險及延伸服務。
鄭旭偉認為，快馬汽車體量越大，越有可能抵消此次費改帶來的沖擊。
“我們預估昆明的車險總盤約有200億元，費改后或降至150億元，總量的下降意味著快馬汽車要達成預期目標，需要付出更多的努力。但是，從另一角度說，費改使大家看似站在了統一起跑線，實際上車主既看中贈送的附加服務，也注重實際的保費數額，具備實力的修理廠更易脫穎而出?！?/span>
01、車后與車險跨界合作
在2017年之前，鄭旭偉經營一家汽修門店，從業多年的他很敏感，意識到保有量日趨增長的汽車后市場，車險作為其中重要一環充滿“商機”。
彼時，電銷車險以其“便捷、省錢、高效”的優勢，獲得車主們的廣泛認可。但在為客戶提供一系列售后服務方面，電銷顯得心有余而力不足。
于是，鄭旭偉果斷引入從事電銷車險股東，共同成立快馬汽車品牌，為現有的車險客戶提供洗美、保養、維修和鈑噴等服務。
鄭旭偉表示，雙方以一種最簡單的方式進行合作，一方面補足了電銷車險的短板，另一方面也為修理廠帶來大量的優質客戶。
據介紹，當時第一家快馬汽車開業，占地3000平，以800萬的車險銷售額為基礎，帶來了1000個客戶，經轉化為門店增加了10-20萬的營業額；次月快速攀升至60-70萬，第三個月達到90-110萬。隨著車險業務的同步增長，門店營業額最高達到了140萬。
由于目標客戶群體精準，快馬汽車陸續在昆明東南西北四個方向新開業的多家修理廠，60%并不在主干道上，“一是租金貴，二是位置不好找?！?/span>
而好處就是面積足夠大?？祚R汽車目前擁有18家直營，5家加盟修理廠，面積從1500平米到10000平米不等，其中停車面積甚至達到5000平米，總占地超過85000平米。
與此相反的是，隨著門店越開越小，社區店漸成趨勢?？祚R汽車大店的服務項目雷同，如汽車和保險銷售，以及洗美、保養、維修、鈑噴等服務，卻并沒有獲得更廣的服務半徑，為何不考慮“1+N”模式呢？
鄭旭偉認為，修理廠服務周邊3-5公里的概念不夠準確，以昆明200萬車主計算，以直徑30公里劃分區域僅3個，也就意味著每公里覆蓋的客戶數量約為7000個?！叭绻馨阎車还锓秶鷥鹊目蛻魸B透率做到70%，就足以養活一個修理廠了?！?/span>
對快馬汽車來說，初期迅速擴張而不在意位置偏僻，但實際或多或少都有一定影響。特別是未來快馬汽車計劃重點布局昆明城區，需要改變之前策略，要將門店開在主要交通干線上。
一方面，作為綜合門店的補充，城區門店將成立洗美品牌“龜丞相”，以店中店洗美項目服務修理廠客戶；又可以作為保險贈送的服務，形成引流效果。
另一方面，城區門店由于環保政策限制，將減小由保險帶來的流量占比，同時改變修理廠的業務占比，從最初的鈑噴和保養業務的9：1，到三個月后的8：2，再到目前的6：4，逐步擴大維修保養的份額。
這樣做的好處有二，一是要減少修理廠在環保方面的成本支出（總計每月8-15萬），二是提高工位的利用率。
在鄭旭偉看來，快馬的轉型也表明，車后與保險銷售跨界合作的機會越來越?。阂环矫媸潜ｋU公司積極擁抱互聯網，使得電網銷保險業務競爭激烈；另一方面，由保險延伸的車后需求已經被大店瓜分殆盡，無利可圖。
02、費改加速門店轉型
快馬汽車由鄭旭偉和另外兩位負責保險銷售的股東共同成立，鄭旭偉主管門店運營管理，另兩人負責共計700人的電銷團隊，2020年平均每月車險銷售額分別為5000萬和1200-1600萬，年銷售額可超7個億。
“7億元的保費可以帶來23萬客戶流量，按照每個客戶3次/年的進店消費次數，可帶來69萬次進店量?！庇纱藥砜捎^的增長。從產值上看，快馬汽車成立當年900萬左右的產值，2018年超過了3000萬，2019年達到7000萬，2020年則定下了1.2億的產值目標。
鄭旭偉看到快馬汽車四年來產值高速增長，原因在于與保險銷售深度綁定，高度依賴通過保險推送的流量。
“我們算了一筆賬，以快馬汽車600臺的日進店量，要消化69萬次的龐大流量，未來3年內至少還要再開50家門店?！?/span>
用鄭旭偉的話說，在保險流量源源不斷的供給中，快馬汽車用目前的服務能力為現有客戶提供優質服務，已經立于不敗之地。但他依然擔心，單一渠道的引流方式會不會在將來成為快馬汽車的軟肋。
9月19日的費改新政如約而至，壓縮了昆明整個市場的保險份額，預計保費總收入將從200億元下降到150億元。
鄭旭偉認為，“車險費改新政，意味著我們原來用100單做到的保費收入，現在可能需要做130單才能達成。好在市場份額減少并沒有對快馬汽車的增速造成太大影響，但多出來的30單任務，就要各憑本事去搶了?！?/span>
如何去搶？
鄭旭偉表示，快馬汽車接下來在提升客戶服務體驗的同時，會將“引流”作為發展的重中之重。
第一，向洗美、保養業務傾斜。一方面成立“龜丞相”洗美品牌，目前自有洗車店8家，外包26家，快速覆蓋更廣的服務區域；另一方面開設第一家社區店，以洗美+保養為主，擴大服務半徑，深入客戶群體。
據介紹，洗車門店主要滿足客戶需求為主，為保證服務品質，外包價格在27元左右；社區店標配3個洗車工位，4個保養工位，開業三個月，營業額就達到30萬。
“相對來說，昆明修理廠的成本支出中，占據主要部分的是人工。但我們通過越來越多的進店流量，從而提升服務能力，接著引入更多的流量，形成前后端的良性循環。只要門店過了盈虧平衡點，多余的增量就是利潤，所以現在一時虧損，快馬汽車都可以接受?！?/span>
第二，拓寬引流渠道。如外拓營銷、地推、客戶轉介紹、自然進店、異業合作以及保險銷售等，并加大對前端的保險銷售、外拓團隊和地推人員投入。
在引流方案上，贈送項目實時變動，如保留洗車和保養兩個剛需項目，而對四輪定位、空調清洗、霧化消毒和貼膜等進行隨機組合，滿足客戶需求。
“多渠道引流，快馬汽車才能做成有利潤的修理廠?！?/span>
03、五大板塊構建競爭力
正如所說，快馬汽車的保險客戶主要以昆明市場為主，當客戶流出外地需要服務時，快馬汽車也可以快速響應。
目前，快馬18家直營修理廠全部開在昆明，每個地級市發展一家加盟店?？祚R在加盟店占股70%。
鄭旭偉坦言，創業不是簡單的加減法，在快速拓店的過程中，還需要注重門店的運營和管理。
“快馬汽車的主體結構分為5大板塊，有保險銷售、修理廠、洗車品牌、本地車小程序和培訓學校，構成整個品牌運營系統?！?/span>
據鄭旭偉介紹，本地車小程序是由快馬汽車研發的車主服務平臺，保險銷售贈送給客戶的各項服務，都在“本地車”上以電子券的形式發放，客戶到店后核銷二維碼即可。
“本地車需要通過一定流程進行深度綁定，我們認為客戶在付出了沉沒成本后，才不會輕易拋棄該程序?！?/span>
事實上，本地車于2020年1月開通，預計在年底實現累計用戶13萬+，2021年達到20萬+，3年增長至30萬+。截至目前保險贈送服務的轉化率在40%左右，但鄭旭偉并不滿意這個數據，“不斷留存客戶流量的同時，我們在提高轉化率方面，還有很大空間?！?/span>
培訓學校主要為快馬汽車員工培訓輸出，旨在定位員工崗位職責和提高個人能力。后期將對外開放，為其他修理廠進行有償培訓，從而實現獨立盈利。
鄭旭偉認為，員工管理并不止于培訓，還有最重要的兩方面——薪資待遇和晉升通道。
其中，快馬汽車采用底薪+提成的方式，實行按勞分配；同時，提供一定晉升通道，對優秀員工按照門店原始股出資比例進行股權分配。
“盡管我們在不斷優化員工福利，但人才緊缺依舊是修理廠面臨的最大難題。對快馬汽車來說，更缺懂鈑噴業務的大店店長?！?/span>
另外，由于鈑噴和保養業務體量足夠大，快馬汽車在油漆和機油產品上，具備正規的渠道資質，既可以保證產品品質，也能為加盟店賦能。
鄭旭偉表示，除在新康眾、開思等平臺采購外，也與當地及省外汽配經銷商合作，每月采購額約在300萬左右，后期根據發展需要會考慮自建供應鏈體系。
基于此，快馬汽車以保險銷售為流量導向、在修理廠進行轉化留存，一則形成優質服務能力，二則打造品牌屬性，從而覆蓋范圍更廣、更為密集的終端車主，不斷提升市場份額。
面對回避不了的電商連鎖競爭，鄭旭偉認為，昆明百億級汽修市場，各有各的神通廣大，無論誰來都不可能一口吞下。
“或許，汽車后市場也到了在競爭中合作雙贏的時候?！?/span>